AI može dati odgovor, ali čovek daje kontekst, sud i donosi odluku

Piše: Ljiljana Ahmetović, CEO Shoppster Srbija i Slovenija

Sve češće prisustvujemo sastancima na kojima se iznose poslovni slučajevi i analize

koje su do pre nekoliko godina zahtevale dane rada, dok danas pripremu brojimo u

minutima i satima. Podaci su obrađeni, scenariji upoređeni, rizici identifikovani, a

argumenti jasno strukturirani. Medjutim, iza veoma dobro pripremljenog materijala

često izostane najvažnija rečenica: „Ovo je moj predlog i evo zašto stojim iza njega.“

Veštačka inteligencija značajno olakšava i ubrzava proces pripreme odgovora. No,

sasvim izvesno, ne razvija automatski našu sposobnost da preispitamo svaki

odgovor, stvimo u kontekst takozvane šire slike biznisa i okruženja uz razumevanje

posledica, samouvereno izaberemo između ponuđenih odgovora i preuzmemo

odgovornost za odluku. Upravo tu vidim jednu od najvažnijih uloga savremenog

lidera.

Najbrže rešenje za lidera kratkoročno, najskuplje rešenje za organizaciju

dugoročno

Kada saradnik dođe sa problemom, iskusan lider često može brzo da prepozna

rešenje. Lider dobro poznaje poslovni kontekst, nosi iskustvo sličnih izazova i

situacija i vrlo jasno sagledava i vidi ono što drugi možda još ne vide. Odgovoran lider neće se voditi kratkoročno najefikasnijim pristupom, tj. neće lično doneti odkluku

koju već jasno vidi, već će staviti zaposlene u situaciju učenja procesa odlučivanja.

Ako lider redovno preuzima odluke koje bi njegovi saradnici mogli da donesu, tim

vremenom uči da dobro analizira situaciju, predstavi problem, ali ne i da zauzme

konkretan stav. Zaposleni su sve zavisniji od poslednje reči nadredjenog.

Tokom godina naučila sam da razgovor o problemu ne završavam odgovorom, već

pitanjem: „Šta ti smatraš da je najbolje rešenje?“ Nakon toga obično dolaze i druga

pitanja. Na kojim pretpostavkama zasnivaš predlog? Kako će odluka uticati na

kupca, na zposlene i poslovni rezultat? Šta rizikujemo ako je donesemo, a šta ako

ne uradimo ništa?

Raduje me svaki put kada na internim radionicama, gde učestvuje veći deo

organizacije, čujem svoje dugogodišnje saradnike iz prve i druge linije menadžmenta

koji definišu task liste i daju jasnu smernicu članovima tima da pored analize situacije

očekuju da dodju sa svojim predlogom rešenja i odluke.

Dobro pripremljen odgovor nije isto što i dobar sud

AI u ovom procesu može biti izuzetno značajan partner. Može da obradi više

informacija nego bilo koji pojedinac, otkrije obrasce koje ne uvidjamo, uporedi

alternative i ukaže na rizike koje smo prevideli. Može nam pomoći i da sopstvenu

ideju testiramo iz drugačijih perspektiva.

Postoji i druga strana ove vrste dostupnosti, koja zapravo postaje slabost

organizacije. Dobro pripremljena analiza situacije može stvoriti utisak razumevanja

koje zapravo nije dovoljno duboko. Uverljivo formulisana preporuka ne govori nam

da li osoba koja je predstavlja razume pretpostavke na kojima ona počiva. Još manje

govori da li je spremna da stane iza njenog ishoda.

Korišćenje AI-a ne bi smelo da nas ‘’zavede’’ i smanji očekivanja koja imamo od

ljudi. Zapravo, trebalo bi da ih poveća. Ako više nije potrebno provesti sate u

tehničkoj pripremi I analizi podataka, oslobodjeno vreme možemo upotrebiti za ono

što je vrednije: proveru i preispitivanje logike, sagledavanje šire slike i razumevanje

posledica.

U vođenju biznisa uvek mi je bilo važno da odluku ne posmatram samo iz

perspektive funkcije u kojoj nastaje. Rešenje može izgledati dobro iz ugla prodaje,

marketinga, tehnologije ili ljudskih resursa, a da ipak ne bude dobro za kompaniju

kao celinu. Zato od ljudi očekujem da svoj predlog povežu sa njegovim uticajem na

kupca, organizaciju, poslovni rezultat, ali i širu zajednicu.

“Koji konkretan KPI tom aktivacijom, ulaganjem, dostižeš?’’, često pitam. U sistemu

vrednosti koji kompanije koje vodim žive, u strategiji koja iz istog sistema proizilazi i

vodi nas ka našim konkretnim ciljevima, postavljamo za svaki deo organizacije jasne

KPI-ve, pa u cilju podizanja i efikasnosti i efektivnosti, podstičem na inicijativu i

kreativnost, ali uz svest performansi koje su naša obaveza i odgovornost.

Od davanja odgovora ka razvijanju rasuđivanja

Lider u eri AI-ja ne treba da bude osoba kroz čije ruke mora proći svaka odluka.

Njegova vrednost sve više će se ogledati u tome koliko je ljudi osposobio da

kvalitetno odlučuju i kada on nije u prostoriji.

Tim pristupom, on se ne povlači. Lider i dalje postavlja pravac, strategiju, daje

kontekst i određuje granice u kojima se odluka donosi. On procenjuje kada greška

može biti korisno iskustvo, a kada su posledice takve da mora neposredno da se

uključi. Ključno je da svojim odgovorom ne oduzme drugome priliku da razvije

sopstveni sud.

Što nam tehnologija bude nudila više odgovora, to će biti važnije da organizacije

imaju ljude koji znaju šta sa tim odgovorima da urade. Ljude koji umeju da

prepoznaju ograničenja analize, zauzmu stav i prihvate posledice svog izbora.

Sa godinama iskustva, gradjenja identiteta i integriteta u poslovnom okruženju i

konkretnim organizacijama, sve manje dajem timu gotova rešenja, a sve više

kreiram okolnosti u kojima moji saradnici predlažu rešenja i bore se za

implementaciju istih.