INOVATIVNOST I KREATIVNOST KAO INTELEKTUALNE, PSIHOLOŠKE I EMOTIVNE KATEGORIJE

'Kreativnost nije retka, retka je hrabrost', reče nedavno jedan mladi kreativni direktor iz Beograda. Slažem se, potpuno.

Inovativnost i kreativnost su verovatno najpokrivenije i najistraženije teritorije modernog biznisa. Svet u kome živimo, svakog trenutka, i već decenijama unazad – sve tehnologije, svi procesi, svi proizvodi i usluge - takav je zbog ove dve intelektualne, psihološke i emotivne osobine.

Uprkos uvreženom stereotipu, inovativnost i kreativnost nisu neki 'božji dar', već kombinacija ličnih i organizacionih intelektualnih, psiholoških i emotivnih karakteristika, navika, praksi i okruženja.

Inovativnost i kreativnost (IK) su, pre svega, emocije i neuroze lidera, koji po tome kreiraju kulture koje su manje ili više IK. Objasniću.

IK je ogledalo liderske ličnosti i stila. Lideri koji upravljaju kroz komandovanje, strah, jednoumlje i striktnu hijerarhiju mogu da se pozdrave od IK. Kao što kažu moje bivše kolege iz Gugla, 'Gde ima harmonije' -  a ovde se misli na nametnuto jednoumlje – 'nema inovacije'.

Bilo je potrebno da Taiči Ono postane visoki menadžer u Tojoti da bi imao slobodu da kreira 'Just In Time/Lean' proces i na taj način 'razvali' tromu, skupu i neefikasnu američku industriju automobila.

Lideri koji imaju visoku, čak neurotičnu potrebu za stabilnošću i smanjenjem rizika, 'ovako smo oduvek radili' – opet iz hijerarhijskog straha ili preuveličanih loših iskustava iz prošlosti koja nisu racionalno procesovana u nova znanja i iskustva – ne osećaju se lagodno u prostoru inovacija.

IK zahteva vrlo široku asocijativnu mapu, različite ljude koji imaju različita očitavanja sveta i problema, i, logično, različita mišljenja. IK je u svom DNK neslaganje, disrupcija, 'ljuljanje broda'. IK zahtevaju grupnu i individualnu psihološku sigurnost da bi se ispoljili.

Kao što sam to obradio u jednom svoj predavanju u Londonu, 'inovacija je emigracija'. Spremnost da se napusti poznato, makar i delimično, i ode u manje poznato. Pripremljeno, sa 'due dilligence', sa nekom, ali ne baš preciznom mapom, sa mnogo toga još nejasnog i nevidljivog ispred nas. Kao što je to rekao legendarni profesor Rodžer Martin sa MIT-a, 'Ne možete da analizirate svoj put do inovacije'.

U jednom trenutku, moramo da skočimo. A to zahteva hrabrost i emocionalnu zrelost, i lidera i tima oko njega. A hrabrost, je kao što znamo, retka…

Saveti za lidere koji žele da pojačaju inovacionu i kreativnu kulturu

·      Kao i obično, krenimo od sebe i svog tima, gledano kroz sočivo OCEAN modela ličnosti. Da li smo jaki u 'O' karakteristici (Otvorenost za nova iskustva/učenje)? Da li smo se testirali za OCEAN?

·      Za CxO nivo, to važi i za kulturu organizacije, koliko je jako 'O' u realnoj priči? Ne šta piše u našoj Misiji/Viziji i Vrednostima, nego šta se zaista dešava u praksi?

·      Da li imamo svoj 'tigar' tim ili osobu? To su protivotrovi za povlađivače i poltrone, timovi ili osobe čiji je zadatak da probaju da svaku našu ideju, pre nego što je podelimo s drugima, 'stres testiraju', da je rastrgnu na komade… Da li im je zaista dozvoljeno da budu brutalno iskreni s nama, da li smo im dali tu dozvolu?

·      Da li je jedna od 'mantri' u firmi to da na svakom sastanku/'hakatonu'/'brejnstormu' gde se raspravlja o potencijalnim rešenjima nečega – posebno velikih problema – ne sme da se reaguje sa 'Ne možemo, jer…', već sa 'Možemo, ako…'? To otvara potpuno drugo psihološko polje razmatranja rešenja, van uobičajenih 'slepih tačaka'.

·      Koji su drugi načini stimulacije organizacije da stalno izlazi iz svojih 'reka razmišljanja': da li se ideje dele širom organizacije, nagrađuju i, najvažnije, implementiraju?

·      Pošto je za IK potrebna široka asocijativna mapa, kako se ljudi u organizaciji obrazuju ne samo za svoju struku već i razne nove hibridne varijante iste, razna komplementarna znanja koja mogu da im pomognu da inoviraju? Na primer, jedan od vodećih svetskih stručnjaka za robotiku, prof. Gaj Hofman, proveo je šest meseci u Pixaru da bi naučio kako da 'humanizuje' nežive stvari.

·      Konačno, za 'out of the box' razmišljanje trebaju nam 'out of the box' ljudi. Njih ima dve vrste. Prvo, da li i koliko involvirate svoje klijente/potrošače u vaš razvojni proces? Oni nisu u vašim 'rekama razmišljanja', oni ne znaju vaše procese, oni nisu opterećeni postojećim linijama raportiranja i igrama moći, oni imaju svoje potrebe i probleme za koje traže bolja rešenja. Lego ima preko 3000 'Lego plemena' iz kojih dolazi ogroman broj novih ideja.

·      Drugo, da li i kako u svoj tim i organizaciju uvodite 'neuronetipične' ljude, one sa disleksijom, ADHD-om, na autističnom spektru? Procent neuronetipičnih zaposlenih u Silicijumskoj dolini je veći, po mom iskustvu, nego bilo gde drugde u poslovnom svetu. Rezultat su sve inovacije oko nas…